自從1998年起，邢加興就開(kāi)始往全球各地跑，巴黎、米蘭、日本、韓國(guó)以及各類大型時(shí)裝周，他都不想錯(cuò)過(guò)。
圖：拉夏貝樂(lè)創(chuàng)始人邢加興
直到2009年，聯(lián)想投資分兩次向拉夏貝爾投了1000多萬(wàn)美元，有了雄厚資本后，公司規(guī)模迅速擴(kuò)張，邢加興變得更忙，也更低調(diào)，很少接受媒體采訪。
去年，拉夏貝爾在國(guó)內(nèi)新增了1006家零售網(wǎng)點(diǎn)，是Zara、H&M等國(guó)際快時(shí)尚品牌新增門(mén)店數(shù)量的十幾倍。截至去年12月31日，拉夏貝爾全國(guó)零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量已達(dá)7893家。
對(duì)此，茅健解釋道，“這是因?yàn)槲覀冊(cè)?009年時(shí)選擇了正確的商業(yè)模式。”
在茅健看來(lái)，拉夏貝爾的品牌定位與目標(biāo)客戶群體始終沒(méi)有改變過(guò)，但不同的商業(yè)模式卻為公司發(fā)展帶來(lái)了不一樣的未來(lái)。引入聯(lián)想投資前一年，邢加興就已決定將托管代理的模式改為全直營(yíng)。
全直營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)在于，拉夏貝爾可直接經(jīng)營(yíng)旗下所有零售網(wǎng)點(diǎn)，包括進(jìn)貨數(shù)量、調(diào)撥、定價(jià)、市場(chǎng)形象及營(yíng)銷方式等，但同時(shí)，直營(yíng)模式對(duì)資金需求、供應(yīng)鏈都有更高要求。
圖：拉夏貝爾其他女裝品牌門(mén)店
曾擔(dān)任拉夏貝爾設(shè)計(jì)主管，現(xiàn)任拉夏貝爾事業(yè)部總經(jīng)理的董燕對(duì)記者說(shuō)：“基于拉夏貝爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，我們的設(shè)計(jì)更加操作靈活，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更加迅速。”
借助龐大的零售網(wǎng)絡(luò)與全直營(yíng)模式，拉夏貝爾的線上銷售之路也走得非常順利。2014年8月，拉夏貝爾開(kāi)設(shè)了第一家天貓旗艦店；同年“雙十一”活動(dòng)中，拉夏貝爾的銷售成績(jī)?cè)诰€下品牌電商中排名第三。其獨(dú)特之處在于，電商平臺(tái)不存貨，全部依靠與線下門(mén)店的充分配合，用戶線上下單后，相應(yīng)產(chǎn)品將從就近的線下店鋪發(fā)出。
同時(shí)，拉夏貝爾已試運(yùn)行店鋪合伙人制度，企圖打破原有直營(yíng)模式。店員薪資由“固定工資＋傭金”改為“直接與銷售業(yè)績(jī)掛鉤”，店長(zhǎng)與店員共享店鋪所得薪津總額。去年，約76%的零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行了店鋪合伙人制，合伙人店鋪年累計(jì)銷售額同比增長(zhǎng)率比非合伙人店鋪高約9.25%。
圖：拉夏貝爾旗下男裝門(mén)店
“多品牌戰(zhàn)略的目的，第一是防止品牌老化，第二是可以把市場(chǎng)蛋糕做大，同時(shí)擁有更多份額；第三，我們可以利用拉夏貝爾積累的渠道優(yōu)勢(shì)，當(dāng)公司有新品牌想入駐時(shí)，與商場(chǎng)的議價(jià)空間更大，租金可以談得低一點(diǎn)。”茅健說(shuō)。
女裝品牌面臨著更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。僅拉夏貝爾旗下，就有以“優(yōu)雅”為主的LaChapelle、以“趣味、時(shí)尚”為主的Puella、以“清新甜美”為主的Candie’s等。去年，拉夏貝爾又創(chuàng)立了單一品牌UlifeStyle，定位非常接近H&M。
值得一提的是，除并購(gòu)服裝品牌外，拉夏貝爾旗下全資子公司近期又斥資375萬(wàn)美元入股香港TNPI有限公司，該公司擁有意大利咖啡品牌Segafredo在韓國(guó)及中國(guó)（包括香港）的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。
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